História simplificada
Os conceitos de Lean não são novidades para os estudantes e trabalhadores na área produção. Inicialmente praticado pela Ford durante os anos 1920, muitos deles são familiares à maioria dos engenheiros industriais.
Após o fim da II Grande Guerra o dono da toyota envia seu filho Eiji Toyoda, da japonesa Toyota Motor Co., visitou fábricas norte-americanas de automóveis para aprender a nova forma de trabalhar para implementar na fábrica Toyota as práticas da produção automotiva americana.
Com a assistência de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, da Toyota, Toyoda introduziu e aperfeiçoou continuamente um sistema de fabricação que tinha por objetivo reduzir ou eliminar tarefas que não agregavam valor ao produto, para reduzir o valor final do automovel.
Nessa nova virada do século o conceito Lean está cada vez mais presente nas empresas que querem reduzir o preço final dos produtos oferecidos, tornando o produto muito mais competitivo.
O LEAN THINKING
A designação lean thinking foi pela primeira vez utilizada por Womack et al (1996) no livro com o mesmo nome. James Womack e Daniel Jones passaram a década de 1980s no Japão a estudar os seus métodos de trabalho e de gestão e desse estudo resultou uma obra de referência designada por “The machine that changed the world” em 1990. Essa máquina é o automóvel e toda a indústria que à sua volta se desenvolveu.
Desde o seu surgimento do conceito até à actualidade, a popularidade do lean thinking tem aumentado de forma espantosa. Se inicialmente era apenas aplicado às empresas industriais (tendo daí resultado designações como lean manufacturing ou lean production), a filosofia lean thinking rapidamente entrou por novas áreas como os serviços, o comércio e o sector público (Womack et al, 2005).
Womack e Jones (1996) confirmaram as sete fontes2 de desperdício (ou as actividades que não geram valor) inicialmente identificadas por Ohno (1998) e Shingo (1991) para o TPS e acrescentam a oitava fonte de desperdício: “design de produtos e serviços que não vão ao encontro das necessidades do cliente”. A não utilização do potencial humano (brain power) é também uma enorme fonte de desperdício. Num processo típico, o desperdício pode representar 95% do tempo total. Tradicionalmente, as empresas orientam o seu esforço de aumentos de produtividade para a componente que acrescenta valor (5%), ignorando o enorme potencial que pode ser obtido se atenção for orientada para as actividades que não acrescentam valor.
